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          • 高薪、重賞,員工激勵屢屢失效,管理者為什么重賞之下,沒有勇夫-全球今熱點
            時間:2023-03-20 22:33:34  來源:引領外匯網  
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            重賞之下,未必真有勇夫


            (資料圖片)

            編者按:本文作者:周錫冰,創業邦經授權發布。

            細數中國數以萬計的企業,幾乎都是毫無例外地在“勃然而興”后不久地陷入經營困境之中,最后因“激勵綜合征”而走上破產之路的企業舉不勝舉。

            在《留人更要留人心:員工激勵的破解之道》的公開課間,一個張姓學員問詢說:“周老師,您說現在的員工真不好管,我給的工資是當地最高,為什么還起不到激勵作用呢?”

            梳理發現,長久以來,一些管理者錯誤地認為,只要給予員工高薪,就能有效地激勵員工的工作熱情。殊不知,這樣的激勵管理理論存在一定的局限性。

            “香餌之下,必有懸魚,重賞之下,必有死士。”

            在很多影劇中,但凡遇到困境或者麻煩,“重賞之下,必有勇夫。”的解決辦法從一些人嘴中脫口而出,似乎重賞之下,一切問題就能夠迎刃而解。

            查閱相關資料發現,“重賞之下,必有勇夫”這句話最早出自漢初道家隱士黃石公所著的《黃石公三略》一書中:“香餌之下,必有懸魚,重賞之下,必有死士。”

            《黃石公三略》,亦稱《三略》,該書分上略、中略、下略3個部分,共3,800余字。在黃石公看來,在豐厚賞賜的刺激之下,必然會有勇敢的人接受任務。即用大量金錢、財物作為激勵手段,可以誘導人為之效力。

            在黃石公之前的戰國時期,商鞅就已經用過此激勵手段了。據《資治通鑒》記載,“令既具未布,恐民之不信,乃立三丈之木于國都市南門,募民有能徙置北門者予十金。民怪之,莫敢徙。復曰:‘能徙者予五十金!’有一人徙之,輒予五十金。”

            這段話的意思是,在秦孝公渠梁(公元前381年12月6日~公元前338年)的大力支持下,商鞅開始實施自己的變法主張,擔心百姓不信。于是,下令在都城南門外放置一根較長的木頭,并當眾承諾:“誰能把這根木頭搬到北門,賞金十兩。”

            布告貼出后,圍觀的群眾沒有人相信,把這根木頭搬到北門就能得到賞金十兩,結果沒人愿意搬。面對圍觀人群不為所動,商鞅不得不再次發布告示,將搬動木頭的賞金再次加倍,提高到50金。

            正在圍觀人群議論紛紛之際,一個人站出來說:“我來試試。”他說完,真的把木頭扛到了北門。

            商鞅立即兌現了諾言,扛木頭的人由此得到50金。通過此舉,商鞅變法的效率很快就提升了。

            縱觀中國兩千多年的王朝統治,“重賞之下,必有勇夫。”之所以大行其道,原因有二。

            第一,“普天之下,莫非王土,率土之濱,莫非王臣。”的社會制度。

            商鞅兩次變法后,秦國經濟發展迅速,軍隊戰斗力也得到大幅度提升。公元前221年,秦王嬴政先后戰敗韓、趙、魏、楚、燕、齊后統一中國,號令天下,開啟前所未有的郡縣統治模式。

            隨后,曾為質子之子的秦王不滿自己只做秦王,創造性地稱自己為“朕”。據《資治通鑒》記載:“王初并天下,自以為德兼三皇,功過五帝,乃更號曰‘皇帝’,命為‘制’,令為‘詔’,自稱曰‘朕’。朕為始皇帝,后世以計數,二世、三世,至于萬世,傳之無窮。”家天下王朝由此轟轟烈烈地拉開序幕。

            對于秦始皇創造的帝國模式,在明末清初經學家黃宗羲看來,自秦朝至清末,從統治層面講,其制度基礎就是“以天下之利盡歸于己,天下之害盡歸于人”。皇帝可以憑一己之喜怒,對天下一切人隨意“生之、任之、富之、貧之、貴之、賤之”(張宏杰,2020)。

            在《明夷待訪錄·原君》中,黃宗羲直言:“是以其未得之也,屠毒天下之肝腦,離散天下之子女,以博我一人之產業,曾不慘然,曰:‘我固為子孫創業也。’其既得之也,敲剝天下之骨髓,離散天下之子女,以奉我一人之淫樂,視為當然,曰:‘此我產業之花息也。’”

            第二,源于其社會重義輕利文化。

            在春秋戰國那個講究誠、勇、信的時代,士人的最大特征就是尚義和勇敢,不少士人為了主家的恩怨演繹了多少刀光劍影與生死的劍客故事。

            史學家司馬遷在《史記》中專門把士人列入,名叫《刺客列傳》。雖然這部分文字只有短短5,000多字,共寫了曹沫、專諸、豫讓、聶政、荊軻五個刺客,但是從一個側面反映了戰國時代悲情的士人存在。

            曹沫者,魯人也,以勇力事魯莊公。莊公好力。曹沫為魯將,與齊戰,三敗北。魯莊公懼,乃獻遂邑之地以和。猶復以為將。

            齊桓公許與魯會于柯而盟。桓公與莊公既盟于壇上,曹沫執匕首劫齊桓公,桓公左右莫敢動,而問曰:“子將何欲?”

            曹沫曰:“齊強魯弱,而大國侵魯亦甚矣。今魯城壞即壓齊境,君其圖之。”桓公乃許盡歸魯之侵地。既已言,曹沫投其匕首,下壇.北面就群臣之位.顏色不變,辭令如故。桓公怒,欲倍其約。管仲曰:“不可。夫貪小利以自快,棄信于諸侯,矢天下之援,不如與之。”于是桓公乃遂割魯侵地,曹沫三戰所亡地盡復予魯。

            司馬遷歌頌曹沫,或許是因為戰場上得不到的土地,曹沫卻用自己的談判方法,居然做到了。

            今非昔比,兩千多年后的今天,社會的變革和民主化進程讓員工個性化十足,管理者已經不可能按照王朝的激勵范式來激勵員工,原因是僅靠重賞的激勵手段,已經無法滿足員工們的心理需求,原因有以下幾個。

            (1)高薪激勵只能偶爾使用,不能盲目擴大。

            從激勵動機來講,管理者吸引、留住人才,給人才提供優厚的薪資,其做法偶爾使用,的確不失為一種較好的激勵方法,但是不能盲目地擴大范圍。

            (2)高薪資不可能永遠漲下去,總有見頂的時候,缺乏增長后勁。

            一旦管理者把薪資的起點定得過高,那么員工后續漲幅就顯然有限。當員工在工作一段時間后發現,自己薪資沒有大幅度地增長時,高薪資的激勵作用就開始乏力,甚至會引發員工的不滿,怨聲載道的后續問題誘發諸多危機事件。

            (3)高薪水將對員工造成負面的心理影響。

            由于薪酬過高,大部分員工為了保住這份工作,使其心理壓力巨大,以至于為了保住工作而盡可能地減少出錯的幾率,使得熱情較高的員工無法百分百地展開技術創新工作,阻礙公司的技術創新。

            重賞之下,未必真有勇夫

            當高薪效果沒有達到管理者預期的激勵目的時,管理者更應反思高薪激勵的特殊性。因為一旦管理者依舊采用這種古老的激勵模式來激勵員工,激勵效果起到的作用微乎其微。在這里,我們分享一個真實的案例。

            M公司是A市一家日化產品生產企業,經過幾年的高速發展,M公司的銷售額逐年攀升。在給M公司做內訓時發現,M公司銷售人員的離職率非常高。

            據M公司總經理羅浩明介紹,每到銷售旺季,M公司就會高薪招聘上百名銷售人員。一到銷售淡季,M公司就開始大量裁減銷售人員,甚至辭退八九十名銷售員。

            針對羅浩明大量辭退銷售員的做法,銷售經理陳大勇直言其后果很嚴重。

            面對諫言,羅浩明不僅沒有接受陳大勇的意見,反而得意洋洋地說:“在A市不缺人,只是缺乏像你這樣的將才,A市這個地方有的是人,只要我們高薪招聘,還怕招不到我們想要的人嗎?再說了,一年四季把他們‘養’起來,花費的人力成本太高了,我們也得考慮考慮用人成本。”

            旺季高薪招人,淡季辭退的做法,不可避免地流失了大量優秀人才,正如陳大勇所說——“我們公司就是黃埔軍校,給競爭對手培養了大量的優秀人才”。

            無法說服羅浩明,陳大勇非常困惑,因為在羅浩明無故辭退銷售員時,一些銷售骨干也開始辭職。

            羅浩明極力挽留,甚至提高薪酬的20%,結果還是沒有把人留住。

            面臨銷售骨干的流失,羅浩明依然我行我素,不以為然,仍舊在旺季時,高薪招人。 羅浩明的固執己見,進一步激化了他與陳大勇之間的矛盾。正值M公司銷售旺季,跟隨羅浩明多年的陳大勇和M公司一部分銷售骨干集體辭職,導致M公司的銷售近乎癱瘓。

            此刻,羅浩明才意識到問題的嚴重性,甚至比他預想的還要嚴重得多。羅浩明非常清楚,高薪的確可以招聘到銷售人員,但是不一定招聘到像陳大勇那樣的優秀銷售骨干和管理人才。

            迫不得已,羅浩明“三顧茅廬”,到陳大勇家中“負荊請罪”,態度非常誠懇,而且還開出150萬元的年薪,讓陳大勇和一部分銷售骨干回來。

            在A市,即使是頂級職業經理人的薪酬,也達不到150萬元的年薪。此次羅浩明失望了,陳大勇不為所動,拒絕了羅浩明。

            直到此時,羅浩明后悔萬分,為什么之前沒有好好的聽取陳大勇的建議呢?同時,更讓羅浩明不解的是,陳大勇為什么拒絕150萬元的年薪,到底用什么樣的辦法才能留住陳大勇這樣的人才呢?

            反觀M公司,羅明浩缺乏科學合理的人力資源觀,在激勵、內部溝通方面等方面存在諸多問題,導致了沒有能夠留住骨干人才。

            羅明浩的管理敗局給諸多管理者的啟示是,重賞之下,未必就真的就有勇夫。因此,要想有效地留住人才,擺在羅明浩面前的問題是,需要有效地解決M公司的人力資源開發手段、方法和技術等問題。

            結語

            鑒于此,作為管理者,避免高薪留不住自己器重的人才的建議有以下幾個。

            (1)樹立戰略型人力資源觀念。

            要想有效地激勵人才,管理者在激勵管理中必須樹立戰略型人力資源管理理念,重視激勵方法的實施,進行有效的人才開發和管理。

            (2)提升內部溝通效率。

            在管理過程中,管理者必須提升企業內部溝通的效率,建立一條員工與管理者之間全面、坦誠地的雙向溝通渠道,有效地提升內部溝通效率。

            建立這樣的溝通渠道,管理者需要突破僵化的傳統管理思維,放棄管理者與員工之間的管理與被管理關系,建立一種全新的戰略伙伴式關系,讓雇員變成股東,同時也可以考慮員工持股。

            (3)改善激勵機制。

            很多管理者激勵員工之所以無效,或者激勵沒有能留不住人才,其中一個非常重要因素就是管理者對人才缺乏有效的激勵意識。

            在給企業做內訓時發現,在很多企業中,管理者激勵意識淡薄,激勵手段單一、落后。當優秀人才已經需要實現自我時,管理者只有給予優秀人才發揮其自我實現的舞臺,以成就感、認同感留住優秀人才。

            (4)注重員工的職業生涯規劃。

            激勵不僅體現管理者的管理智慧,還是一門藝術。在管理實踐的過程中,管理者不僅充分發揮員工的工作責任心和崗位效率,而且還讓員工們明確各自的奮斗目標。

            要想達到這樣的管理效果,管理者必須充分地了解員工任務完成情況、能力狀況、需求、愿望等,在此基礎上給予員工提供有利于他們各自的職業生涯規劃,讓員工在公司平臺上做出重大貢獻的同時,也實現自己的自我價值,真正地以事業來留住優秀員工。

            參考文獻

            周錫冰. 留人更要留人心:員工激勵的破解之[M].北京:中國人民大學出版社,2022:49-53.

            張宏杰. 陋規[M].長沙:岳麓書社,2020.05:01-01.

            司馬遷著;施瑛注.刺客列傳[M]. 北京:中華書局,1962:03-04.

            蕭鳴政.人力資源開發:方法與技術[M].北京:中國人民大學出版社,2015:35-37.

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