巔峰時的安踏以2天股價暴漲13.85%、總市值突破3447億港元，超越阿迪達斯，逼近世界第一體育運動品牌——耐克。2022年上半年營收259.65億元，同比增長13.8%，該數(shù)據(jù)相當于1.1個耐克、2.1個李寧、2.13個阿迪達斯的體量。而從2015年到2021年的6年間，收入年復合增長率高達28.17%的增速，更是讓人開始憧憬這個國內(nèi)體育運動巨頭有實力沖擊世界第一，在多矩陣的加持下持續(xù)履新，開創(chuàng)更多利好的新紀錄。

然而，讓所有人都意外的是，正當外界都認為安踏處于最好的發(fā)展勢頭中，一則人事變動和新的財報數(shù)據(jù)，打破了原先倍受看好的局面。原CEO的卸任、2022年四季度業(yè)績增長放緩，其中在2022年表現(xiàn)優(yōu)異的FILA更是出現(xiàn)了10%——20%的負增長。2022年上半年營收107.77億元，同比下滑0.5%；毛利73.95億元，同比下滑22.8%的FILA盡管已經(jīng)從虧損轉(zhuǎn)化為銷售破200億的重要品牌，但增速從2017年的74%下降到25.1%，清晰的說明了這家國內(nèi)體育運動巨頭正面臨更大的挑戰(zhàn)。多品牌和全球化戰(zhàn)略能否繼續(xù)高奏凱歌，仍然需要觀察。

國際競爭對手強手如林，國內(nèi)同行新秀虎視眈眈，安踏究竟處于怎樣一個真實的經(jīng)營狀況，能否再現(xiàn)此前強勁的增長勢頭，是外界最關注的話題。核心高層變動，主要品牌業(yè)績增長乏力，看似風光的背后，實則壓力重重，安踏對此又將如何應對？

(資料圖片僅供參考)

01、營收下滑是事實

在剛公布的2022年賽度財報中，比2021年整體超五成的營收下滑，真實的體現(xiàn)了營收下滑是不爭的事實。與近3年來一直將業(yè)績不佳、利率下降、盈利低于預期的解讀相比，業(yè)界領跑的耐克則呈現(xiàn)出強勁的復蘇態(tài)勢，這不能不說是消費風向的變化，預示著安踏這只國內(nèi)“體育運動第一股”并非高枕無憂，也遠非是高高在上的“獨孤求敗”。

聯(lián)系到2022年10月約有15%的門店關閉，11月份關店率更是高達40%，12月份這一數(shù)據(jù)有所下降，而新一波的疫情讓營業(yè)狀況處于不利的境地，四季度銷售負增長，以其中的FILA最為突出。2021年銷售額增長超過50%，全年貢獻超過200億的營收，但進入2022年后，F(xiàn)ILA開始更多的把精力投入到高端市場上，布局健身和高爾夫，更加細分的專業(yè)運動領域，也讓營收放緩，使得集團必須考慮開辟新的增長點，為進一步發(fā)展布陣。

從四季度FILA的負增長走勢不難看出，產(chǎn)品力和專業(yè)性的滯后，讓預計中的轉(zhuǎn)型之路變得難測，壓力接踵而來。

02、收購FILA嘗到的甜頭，傳達下一個新的增長點？

13年前從百麗集團收購FILA，雖然剛開始連續(xù)幾年處于虧損，但好在近幾年成功止損，并且從中嘗到甜頭，10年時間銷售連續(xù)突破百億和200億，讓集團更加堅定了全球化的策略，隨后分別斥巨資先后收購了始祖鳥母公司圣瑪芬，這一動作也被視為未來10年發(fā)展最核心的業(yè)務投注。

幾乎與當年的FILA如出一轍，社交領域以“運動奢侈品”高居熱度榜，安踏花360億元收購，卻處于連年虧損中，直到2022年上半年才首次盈利1億利潤，無形中加大了整個集團的負債，不管是處于單獨上市的布局考慮，還是回籠資金、改善財務的“燃眉之急”。在收購FILA嘗到甜頭后，入主圣瑪芬被視為下一個新的增長點目標，這也直接導致了庫存連年上漲，銷售渠道受限，尤其在電商銷售上的短板也顯露無遺。

針對外界對于安踏原創(chuàng)性不足、更注重商業(yè)操作的戰(zhàn)略，不斷加強品牌提升力度、招攬專業(yè)設計人才、強化產(chǎn)品科研應用，也是其傳達下一個新的業(yè)績增長點的積極信號。

03、多品牌破局是否有效？

上市16年以來，安踏可謂取得日新月異的突破發(fā)展，市值、股票、品牌價值、商業(yè)領域幾乎全線奏凱。然而，多品牌矩陣、多品牌發(fā)力的經(jīng)營方式仍然存在不小的壓力，資本力量單薄，營收增速放緩，更需要廣闊的融資渠道來支撐多品牌矩陣發(fā)展。不管是FILA，還是圣瑪芬，或是主品牌，安踏都需要獲得新的機遇，切入多品牌破局的賽道。

2019年——2022年的4年時間，負債率直線上升，2018年資產(chǎn)負債率維持在30%以下，而近4年處于50%的狀態(tài)，遠高于同行李寧28.68%，占營收比重46.5%的FILA表現(xiàn)不佳，也讓集團急于尋求多品牌破局的正確答案，把重心逐漸轉(zhuǎn)移到寄以厚望的圣瑪芬身上。事實也證明，定位有一定消費能力的中層人群，針對二三線城市，泛大眾領域的核心聚焦，同樣需要多功能性產(chǎn)品屬性，想要品牌進一步增長，滿足市場對于品牌增長預期，才是王道。

結(jié)語：無論是打造一個舉世矚目的品牌，還是重塑一個已經(jīng)江河日下的舊品牌，都需要日積月累的時間和精力。安踏用自身的成功和輝煌證明了國產(chǎn)品牌的價值和影響力，也用一次次的收購打開了通向國際的大門，但出現(xiàn)在眼前的挑戰(zhàn)同樣艱巨。狂奔突然止步， 下一個轉(zhuǎn)折何時出現(xiàn)，是能否順利擺脫當前困境的關鍵。新的人事變動將帶來怎樣的機遇，資本市場比巔峰時跌去2100億港元的冷遇，既是對過去的回顧，也是新的挑戰(zhàn)和臨界點，如何破局，仍是新的高層繼任者亟待解開的桎梏！