記者丨周琦 編輯丨陳曉平

415億身家的許世輝，決定暫別港交所。

許控股的達利食品，6月下旬剛宣布啟動私有化，他及其家族，預備57億港幣，買下全部流通股。

(資料圖)

許世輝考慮退市，在于達利股價長期低迷、集資能力有限。

達利食品年營收在200億左右，擁有達利園、好吃點、可比克、樂虎、和其正等7大品牌，多數都在頭部位置。

在細分品類上，達利園、豆本豆排名全國市場第一，可比克、好吃點排名國產品牌第一。

私有化，也許是許世輝以退為進的一種策略。

“達利食品在聯交所融資條件不好，不排除未來在A股上市的可能。”中國食品產業分析師朱丹蓬告訴《21CBR》記者。

逢低私有

許世輝的決定一公布，達利股價即大漲。

據公告，他出價每股3.75港元，進行私有化，許及其一致行動人已合共持有88.89%股權，交易涉及約57億港元。

一旦私有化獲批，許世輝將持有96.11%股權，達利撤銷上市地位。

達利股價長期低迷，停盤前每股僅為2.72港元，一復盤即直線拉升，大漲30%以上。

截至6月30日，達利收盤報3.50港元，市值回升至479.29億港元。

動用57億港幣私有化，許世輝稱，有兩點考量：

其一，股價表現不佳，無法向市場傳達其真實價值。

“要約人認為，股份價格低迷已對本公司在客戶、員工及投資者間的聲譽產生影響，連帶對公司的業務造成不利影響。”他在簽發公告中陳述說。

聽話聽音，許對公司股價，是不滿且失望的。

同花順顯示，過去12個月，達利平均日成交量393萬股，換手率僅0.03%，低點時，市值只有330億港幣。

其二，達利未增發募資，維持上市地位，從融資角度意義有限。

《21CBR》記者注意到，達利2015年上市，IPO募資86.46億港幣，其后，大體按照一年兩次的節奏，穩定分紅，累計分紅約200億港幣。

“大股東算良心的。”有股民這樣評論。

“港股對達利的估值較低，不利于其利用香港資本市場再融資或股份流通。”有業內人士分析。

達利是家族企業，許家持股多，私有化操作也便利。

天眼查顯示，達利食品由Divine Foods Limited持股85%。

Divine Foods Limited分別由三家機構持股，機構受益人是三位：許世輝、許妻陳麗玲以及其女許陽陽。

“許氏家族持有達利食品85%的股份，按照現有出價，私有化的成本也不高。”有業內人士評論說。

許世輝是富豪榜常客，財力充裕，2023年胡潤百富榜顯示，其財富為415億元。

其實，胡潤大概率是低估的。

過去8年，許家單單分紅一項，即獲現金超過160億港幣，逢低私有化，資金毫無壓力。

生意不順

單就生意來說，許世輝這兩年不太順。

2022年，達利營收199.57億元，下滑10.5%，純利縮水兩成。

官方歸結為疫情、地緣政治等因素，線下消費場景也有損失。其實，主力單品競爭力也在削弱。

許世輝將旗下7個品牌，分為“家庭消費”“休閑食品”“即飲飲料”三大業務。

“家庭消費”單元，他手握豆本豆、美焙辰兩個品牌。

2017年后，達利以兩個品牌進軍植物蛋白、烘焙領域，布局家庭早餐市場，并合并為獨立板塊。

據歐睿數據顯示，豆本豆在國內豆奶的份額為23%，位居第一；官方還披露，美焙辰始終保持市場前二的地位。

兩者合計，37億體量，成唯一增收的業務，僅增長1.9%。

兩大業務支柱，明顯萎縮。

“休閑食品”幾乎占到達利半壁，其中有烘焙糕點達利園、薯類膨化食品可比克、餅干好吃點三大類，去年營收90.30億元，下滑9.2%。

樂虎、和其正組成的“即飲飲料”板塊，尤其嚴峻，收入51.23億，同比下滑22.3%。

創新和升級，已是刻不容緩，2022年，達利產品動作不斷：

豆本豆推出“有機”系列，可比克的形象外觀“年輕化”，和其正涼茶加入梔子花，中和苦味；茶U系列上線，以0糖、低糖產品，切入純茶、果茶市場……

好在，歷經30余年經營，許世輝沉淀大量資源。

截至2022年，單單在渠道方面，達利即擁有超6620名經銷商，200萬個支持銷售點。

“該網絡滲透大范圍銷售點，讓我們可在全中國各級市場銷售產品。”達利稱，其通路可從省一直到縣、村莊及城鎮。

“不可否認，達利在下沉市場擁有絕對競爭力。”朱丹蓬評論說。

達利的盈利能力，也依舊可觀，其凈利率，長期穩定在15%以上。

去年，公司純利有30億元，許家私有化的投入，不到兩年就能賺回來。

“跟隨”發家

許世輝的發家史，“價優”是關鍵詞。

《21CBR》記者在達利天貓旗艦店看到，一包30g的可比克薯片價格為2.5元；功能飲料樂虎售價4元一瓶；涼茶和其正單價為3.3元；植物蛋白飲品豆本豆僅需1.4元。

比同類頭部產品，其產品便宜0.7-2.8元不等。

許世輝于1989年創建達利，總部在泉州。

有觀點評論，他成功以“跟隨”策略發家，即選擇受市場歡迎的產品模仿，再推出價格更低的復制品。

據說，他早年嘗到韓國好麗友蛋黃派，認定很有市場，開始自制“達利園蛋黃派”，定價僅是2/3，又斥重金打廣告，大獲成功。

此后，他便如法炮制，對標領導品牌，推出可比克、樂虎、和其正等。

達利的性價比戰略，在下沉市場十分能打，以樂虎為例，上市第4年，就賣出20.64億元。

眾多大單品助力，2015年，許世輝在港交所敲鐘，一度晉級為福建首富。

他對達利，有過雄心。

“到2025年，我們會有4個品牌超百億元，分別是達利園、豆本豆、美焙辰和樂虎。”許世輝2019年如此展望。

可惜，進展遠不及預期。

2022年，達利7大核心品牌中，僅有4個銷售規模超過20億，其余三個品牌仍在10億元徘徊。

“達利模式”下，品牌多為跟隨者，觸達一定體量后，能否持續進擊，已存疑問。

原料、人工成本上漲，也在侵蝕其性價比優勢。

2022年，達利再度提價。

“這是前兩三年的改革的‘最后一公里’，如果這一步打通，一通百通，這是一個核心點。”許世輝如此定義調價的意義。

這是一步險棋，太過頻繁漲價，波及消費者買單意愿，可能動搖基本盤。

于許世輝而言，私有化達利不難，難的是將其帶上可持續增長之路。